松下幸之助，日本“松下電器”創(chuàng)始人，被稱為“經(jīng)營之神”。關(guān)于企業(yè)，松下幸之助曾說過一句話：企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。有先見的人早就知道重要的事情說三遍，沒錯，溝通、溝通、溝通。沒有溝通，管理只是一種設(shè)想和缺乏活力的機(jī)械行為。企業(yè)的日常管理工作，即業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理、人力資源管理，全部借助于管理溝通才得以順利進(jìn)行。

1、有效的溝通始于傾聽

英國管理學(xué)家L?威爾德說過一句十分經(jīng)典的話：人際溝通始于聆聽，終于回答。聆聽，意味著謙虛好學(xué)，意味著尊重別人，還意味著一種仰望和俯首的姿勢。

對高于自己、有優(yōu)點(diǎn)的人，能夠以仰望的眼光去傾聽;對于低于自己的有缺點(diǎn)的人，則能俯首，放下架子，給予關(guān)懷和愛護(hù)，去聆聽他們的苦衷、困惑、疼痛和祈求。

善于溝通的人，都會有很強(qiáng)的同理心。他們能心平氣和聆聽周遭的各種聲音，能理解別人的苦難，同時也拉近對方和自己的距離。

善于溝通的人還能通過聆聽來給自己增添智慧和力量，聆聽來自各方的聲音，聽取他人的意見，才能在試圖說服他人的時候，言之有物，打動別人。在公司開討論會的時候，平靜的豎起耳朵先認(rèn)真聽別人說什么，等大家都一一發(fā)言完畢再說話也不遲。因?yàn)?，想要說得漂亮，功夫有一半要用在聆聽上。

2、平等交流是有效溝通的*

溝通的位差效應(yīng)：美國加利福尼亞州立大學(xué)對企業(yè)內(nèi)部溝通進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，來自*層的信息只有20%-25%能夠被團(tuán)隊成員知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。

進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，平行交流的效率之所以如此之高，是因?yàn)槠叫薪涣魇且环N以平等為基礎(chǔ)的交流。為試驗(yàn)平等交流在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的可行性，他們試著在整個企業(yè)內(nèi)部建立一種平等溝通的機(jī)制。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與建立這種機(jī)制前相比，在企業(yè)內(nèi)建立平等的溝通渠道，可以大大增加*者與團(tuán)隊之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經(jīng)營哲學(xué)等方面很快地達(dá)成一致。可以使團(tuán)隊之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業(yè)務(wù)流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會大大減少。 于是，結(jié)論顯而易見：平等交流是企業(yè)有效溝通的*。

3、讓你團(tuán)隊成員把點(diǎn)子大聲說出來

杰亨利法則：法則的核心是：堅信相互理解能夠提高知覺的*性并促進(jìn)溝通的效果。 英國*企業(yè)維珍集團(tuán)是一家年營業(yè)收入高達(dá)數(shù)十億美元的大企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)始人兼董事長理查德?布蘭森建立起一種“把你的點(diǎn)子大聲說出來”的創(chuàng)意機(jī)制，這種機(jī)制包括：該公司所有員工都知道布蘭森的電話，員工一有好的構(gòu)想，就能通過各種渠道讓他知曉。 集團(tuán)每年舉辦一次“家宴”，為那些想要貢獻(xiàn)創(chuàng)意點(diǎn)子、平時較不易碰到布蘭森的員工制造毛遂自薦的機(jī)會，“家宴”為期一周，參加人數(shù)多達(dá)3500人。

集團(tuán)旗下的每一個企業(yè)都有一套可以使員工的建議、點(diǎn)子上達(dá)的“渠道”。如財務(wù)服務(wù)機(jī)構(gòu)，常務(wù)董事在當(dāng)?shù)匾患也蛷d常年預(yù)留8個空位子，任何員工認(rèn)為自己的新點(diǎn)子夠好，都可以申請和常務(wù)董事共進(jìn)午餐，在用餐時商討經(jīng)營大計。 這種開放、民主的制度，讓維珍的工作氛圍極為融洽，工作效率也隨之提高。

說到底，人是情感動物。因此，人與人之間的交往要以情感交流為前提，這樣才能感受到彼此的溫度，才能讓接下來你想表達(dá)的內(nèi)容更容易被對方接受。而情感交流中，*和直接的方法，就是溝通。 企業(yè)管理其實(shí)就是管理人。因此，若要談管理，溝通不能丟。